SF van Liselotte

Net zoals andere HR instrumenten en interventies zoals 360° Feedback, training en coaching is het uiteindelijke doel van beoordelingen de optimalisering van prestaties. Wordt het gedrag van de afgelopen periode positief geëvalueerd, dan kijken de feedbackgever en de medewerker hoe dat niveau behouden kan blijven. Is het gedrag van de afgelopen periode ontoereikend, dan bespreken ze wat effectief verwacht wordt en wat kan helpen om die standaard te bereiken.

Het oplossingsgerichte model (Solution Focus) is een efficiënte en respectvolle manier om verandering te bevorderen. De nadruk ligt op wat gewenst wordt (eerder dan op wat er verkeerd is), op praktische vooruitgang (eerder dan op verklaring), de sterktes (eerder dan de tekorten) en wat werkt (eerder dan wat niet werkt) om verandering te bewerkstelligen. Enkel die zaken worden besproken die nuttig zijn om tot verandering te komen. Dit leidt tot een positieve en pragmatische manier van werken. Het model werd binnen de wereld van de therapie ontwikkeld door Insoo Kim Berg, Steve de Shazer en anderen. Door de praktische toepasbaarheid vond het model snel toepassingen binnen alle terreinen waar met mensen aan verbetering gewerkt wordt.

Volgens het Solution Focused denken gaan we ervan uit dat de werkelijkheid kan veranderen door het soort conversaties dat we erover voeren. Sommige conversaties blijken nuttiger dan anderen om gemakkelijker nieuw gedrag te leren of om meer te doen van wat in andere contexten of vroeger geholpen heeft. In een evaluatiegesprek komt door de dialoog van de manager met zijn medewerker een verhaal tot stand dat gericht is op het optimaliseren van de prestaties van de medewerker in de nabije toekomst. Het is daarom belangrijk dat dit gesprek voornamelijk gaat over de toekomst.

Wanneer we met een oplossingsgerichte bril het evaluatieproces bekijken, krijgen we aandacht voor enkele typische valkuilen en ontdekken we hoe we de mogelijkheden van een evaluatiegesprek ten volle kunnen benutten. We zullen deze valkuilen even vanaf de rand bekijken en vervolgens enkele goed werkende richtlijnen geven om succesvol te evalueren of gedrag bij te sturen.

 

DE VALKUILEN VAN EVALUATIEGESPREKKEN 

Je punt maken eerder dan verandering beogen 

Een van de risico’s van evaluatiegesprekken is dat we het over het verleden hebben (en niet over de toekomst), en dat we eerder de neiging hebben om te wijzen op wat er fout is gegaan dan dat we spreken over wat gewenst is. Wat we teweeg brengen is een discussie over de waarheid van het probleem en onze goede redenen voor onze beoordeling of wrevel. Daarbij vergeten we dat dit een ander gesprek zou moeten zijn dat gericht is op verandering. Erger zelfs, door zo te spreken, verkleinen we de kans op verandering.

Een “onveranderbaarheidstrance” 

Wanneer de nadruk in het evaluatiegesprek ligt op het scoren van het gedrag, lopen we het risico om onze medewerkers en onszelf in een “onveranderbaarheidstrance” te brengen (Günter Lueger, Solution Focused Assessment: New Ways of Develo- ping HR-Instruments, in G. Lueger, H-P. Korn, Solution-Focused Management, 2006). Stel dat iemand voor de competentie “klantgerichtheid” een score 2 krijgt. Een 2 suggereert dat iemand altijd even laag en slecht scoort op die competentie, in alle situaties en met alle klanten. Een 2 creëert de indruk van constant gedrag, van een statische realiteit. Het brengen van deze boodschap kan als bijzonder ongunstig neveneffect hebben dat een medewerker zich voelt falen in de ogen van zijn leidinggevende. Dat maakt veranderen bijzonder lastig. De “wet” van de self-fulfilling prophesy (Pygmalion effect) maakt dat de medewerker nog meer het gedrag zal vertonen dat hem wordt verweten. De manager zou zich na de beoordeling kunnen blijven focussen op de bewijzen voor het cijfer dat hij gaf, om zichzelf gerust te stellen dat zijn cijfer correct was en de score dus verdiend. Daarbij zullen de pogingen van de medewerker om er iets aan te veranderen misschien niet eens op- gemerkt worden, als die al de moed kan opbrengen om ander gedrag te vertonen.

Problemen analyseren om ze op te lossen 

Wanneer een probleem of conflict opduikt, wanneer een groep of medewerker niet naar behoren presteert, zijn we van nature uit meteen gefocust op het probleem: We analyseren de situatie, we zoeken verklaringen voor ontoereikend gedrag. We trachten de oorzaak te duiden: Foute samenstelling van de groep? Verkeerde bazen? Incompatibele karakters? Slechte sfeer? Conflict uit het verleden? Verkeerd gelopen fusie? We gaan er immers van uit dat dit de beste manier is om het probleem op te lossen. Want, zo is onze redenering, om een probleem op te lossen is een goed begrip van het ontstaan van het probleem nodig. Wanneer het de bedoeling is om van ongewenst gedrag naar gewenst gedrag te evolueren dan is het verklaren van het probleem overbodig en gevaarlijk. Een overdreven interesse in de oorzaak van problemen maakt de problemen alleen maar groter. We vervallen in ‘probleemtaal’ en creëren daardoor op zijn minst een gevoel van onmacht, falen en schuld. Mensen verliezen daardoor hun creativiteit om stappen naar een oplossing te zetten. Ze voelen letterlijk hoe praten over en denken aan het probleem hun energie naar beneden zuigt, hen slecht gezind of hopeloos stemt. Niet meteen de beste conditie om iets aan het probleem te doen.

Een goede relatie vertroebelen 

Wanneer er lang gediscussieerd wordt over ongewenst gedrag, dan ontstaat sowieso een (relationele) kloof tussen medewerker en feedbackgever. De negatieve emoties die opgewekt worden, zullen in vele gevallen de goede relatie vertroebelen. De medewerker faalt in de ogen van de feedbackgever en zal deze in een eerste instantie uit de weg willen gaan. Het wordt voor beiden een hele inspanning om hun relatie te herstellen. De medewerker zal wellicht ook een groot stuk van zijn zelfvertrouwen verloren hebben. Bovendien zal de angst om opnieuw te falen zijn succes in de weg staan. Wanneer de medewerker zich daarentegen in de ogen van de feedbackgever succesvol voelt, zal zijn succes nog toenemen. (‘Cheering works!’)

 

STOREND OF NIET FUNCTIONEEL GEDRAG OP EEN OPLOSSINGSGERICHTE MANIER BIJSTUREN 

Waardeer wat goed gaat 

Je relatie met je medewerker is cruciaal. Benoem hoe de medewerker belangrijk voor je is en waar je blij om bent. Als je het beste met iemand voorhebt, zal de kans veel groter zijn dat deze graag zijn gedrag bijstelt. Dit gebeurt niet in één gesprek maar is het resultaat van de dagdagelijkse samenwerking. Oprechte interesse en betrokkenheid in het werk en de ontwikkeling van je medewerker zal een goede relatie bevorderen. Kijk naar je medewerker in al zijn menselijkheid, met noden, kwaliteiten, goede intenties en het verlangen om succesvol te zijn. Dat is iets anders dan dat je hem ziet als een noodzakelijk kwaad, of als een “middel” om jouw resultaten te behalen of om jou een goed gevoel over je leiderschap te geven.

Behandel problemen kort en bondig 

Wees bondig wanneer je spreekt over problemen en gebruik geen labels. In sommige gevallen is het nodig om probleemgedrag feitelijk en kort te benoemen. Dit is bijvoorbeeld het geval als de medewerker een blinde vlek heeft en echt niet ‘ziet’ wat hij verkeerd doet. Of het kan nodig zijn om iemand die iets verkeerd deed echt tot de orde te roepen. Als je relatie met je medewerker goed zit, zal deze feedback -zeker als ze feitelijk en concreet is- doorgaans gemakkelijk geaccepteerd worden. Let erop om geen labels te gebruiken en om het probleem niet groter te maken dan het is door het te veralgemenen: “Je bent altijd zo slordig”.

Wees toekomstgericht 

Voer een conversatie die voor 80% over de toekomst gaat. Het is erg moeilijk om een goede koers te varen als het schip niet weet wat zijn bestemming is! Probeer een gedetailleerd en helder beeld te krijgen van wat er anders zou zijn als het probleem er niet meer was. Dit gewenste toekomstbeeld (“the future perfect”) wordt samen met de medewerker opgebouwd en moet ook passen bij diens persoonlijke doelen en mogelijkheden. In het geval van een dominante leidinggevende kan het doel zijn dat hij motiverend en waarderend optreedt. Wat ziet hij zichzelf anders doen als hij motiverend optreedt? Wat ziet hij zelf mensen doen die hem motiveren? Hoe zouden zijn medewerkers reageren als hij motiverend was? … Het is dus de oplossing die geanalyseerd wordt en niet het probleem.

Zoek de kwaliteit achter het probleemgedrag 

Probleemgedrag is vaak een doorgeschoten kwaliteit… Dominant zijn, kan een doorgedreven vorm zijn van resultaatgericht zijn. Perfectionistisch gedrag is vaak een teveel aan orde en planning, onduidelijkheid soms een gevolg van een te grote zorg voor de relatie. Als je ook de kwaliteit achter het probleemgedrag benoemt, dan toon je waardering en breng je toch een heldere boodschap. Samen kan je dan zoeken naar het omgekeerde van het valkuilgedrag met respect voor de kwaliteit. Voorbeeld: “Ik zie dat jij heel veel aandacht voor orde en planning hebt. Ik zou het erg waarderen als je deze sterkte kan balanceren met wat meer flexibiliteit.”

Houd rekening met de context 

Probleemgedrag is niet iets wat in de mensen zit die het probleemgedrag vertonen. Het ontstaat in de interactie tussen verschillende mensen of in een bepaalde context. Een leidinggevende die zich “te dominant” gedraagt kan dat niet in zijn eentje maar heeft daarvoor anderen nodig. Een oplossingsgerichte leider of coach zal nieuwsgierig zijn naar de invloed van de context op het moment dat het gedrag beter is. Wat valt er daar te leren over wat nuttig is voor verbetering? Wat werkt beter, wanneer lukt het wel om een betere baas te zijn? Wat helpt hem op die momenten, wat doen anderen, … op die momenten waar hij in staat blijkt te zijn “een goede baas” te zijn en te luisteren en rekening te houden met de standpunten van zijn medewerkers?

Respecteer moeilijkheden en waardeer inzet 

We vertrekken van de assumptie dat alle mensen het verlangen koesteren om succesvol te zijn en daarvoor hun beste pogingen ondernemen. Wanneer het nog niet lukt is het ook belangrijk om respect te tonen voor de inzet of om er van uit te gaan dat iemand wel goede redenen zal hebben die het ongewenste gedrag veroorzaken. “Ik kan me voorstellen dat het niet altijd makkelijk voor je is om op tijd je deadlines te halen…”

Wees duidelijk over je wens voor verandering 

Niets zo vervelend als onduidelijke boodschappen… Wees duidelijk over wat je anders wilt en draai niet rond te pot. Het is overigens veel makkelijker om over gewenst gedrag te praten dan over problemen. Als jij echt specifiek kunt zijn over wat je verlangt, zal je medewerker ook beter weten wat hem te doen staat. Zeg dus niet “Je moet assertiever zijn..”’ maar wel: “Als we in een vergadering zitten, zou ik graag horen wat jij denkt en wilt en wat je voorstellen zijn. Je hebt vaak interessante ideeën maar we horen ze te laat.”

Bespreek de voordelen 

Als ik geen voordelen zie in het veranderen van mijn gedrag, zal ik mij ook weinig gemotiveerd voelen om er moeite voor te doen. Door te praten over al die goede dingen die een verandering mij zullen brengen, voel ik hoe ik meer en meer zin krijg en het belangrijk vind om er aan te beginnen. Vraag niet alleen naar de persoonlijke voordelen die de verandering voor de medewerker kan opleveren, maar naar de voordelen voor de anderen.

Spreek je vertrouwen uit 

Naast het zien van de voordelen heb ik ook het nodige zelfvertrouwen nodig dat ik zal lukken. Als ik zie dat jij al vertrouwt in mijn vooruitgang, zal het mij helpen om ook in mezelf te vertrouwen.

Praat over positieve uitzonderingen 

Geen enkel probleem doet zich vierentwintig uur op vierentwintig voor de volle honderd procent voor. Dit wil zeggen dat er steeds positieve uitzonderingen zijn waarop het beter gaat. Het loont de moeite om na te gaan hoe de medewerker erin slaagt om het op die momenten beter te doen. Hoe meer over deze uitzonderingen gepraat worden, hoe meer het vertrouwen in vooruitgang groeit.

Kleine stappen i.p.v. actieplannen 

In tegenstelling tot veel klassieke benaderingen in competentieontwikkeling pakt het oplossingsgericht werken niet uit met uitvoerige actieplannen. Een eerste stap kunnen bepalen en gemotiveerd zijn om deze te zetten is van onschatbare waarde. Bij het zetten van die ene stap, kan de medewerker meteen zien wat het effect ervan is. Als het effect gunstig uitvalt, dan zal hij gemotiveerd zijn om meer te doen van wat gewerkt heeft. Valt het tegen of ziet hij geen effect, dan zal hij aangemoedigd worden om iets anders te proberen. Wanneer ook de omgeving betrokken wordt bij de verbeterstappen van de medewerker, zal de kans groter zijn dat ook zij de veranderingen makkelijker zullen opmerken en kunnen aanmoedigen. Zo wordt verandering mogelijk en blijven mensen niet vastzitten in oude beelden over elkaar.

Referenties

G. Lueger, Solution Focused Assessment: New Ways of Developing HR-Instruments, in G. Lueger, H-P. Korn, Solution-Focused Management, 2006.
J-F. Manzoni, J-L. Barsoux, The Set Up To Fail Syndrome, Harvard Business Review, 1998.
D. Ofman, Core Qualities, 2001.


Categories: